Tư duy nạn nhân đang âm thầm phá hủy cả một đội ngũ Sales Bất động sản

Một góc nhìn từ Khoa học Hành vi, không phải kỹ năng bán hàng

Nhiều năm làm việc với các chủ đầu tư, và quản lý trực tiếp hàng ngàn sales, đồng thời đào tạo cho thì trường cũng vài ngàn người, đặc biệt là trực tiếp ngồi 1:1 với khá nhiều lãnh đạo sales; tôi nhận ra một điều khá lạ: doanh số thì được mổ xẻ bằng rất nhiều dữ liệu thị trường… nhưng gần như không ai chịu nhìn nó bằng dữ liệu hành vi.

Mỗi khi lâu không bán đạt KPIs, áp lực doanh số cao: phòng họp lại xoay quanh những chữ quen thuộc: khách hàng, sản phẩm, chính sách, kĩ năng, kiến thức, đào tạo, marketing…Không sai. Nhưng có một biến số khác, âm thầm hơn nhiều, lại diễn ra mỗi ngày trong kinh doanh mà ít ai chịu để ý: cách con người tự diễn giải những thất bại của chính mình.

Cái cách diễn giải ấy, nhìn từ khoa học hành vi, không dừng lại ở một cá nhân. Nó lan, được củng cố dần theo thời gian, rồi trở thành văn hóa của cả một đội ngũ lúc nào không hay.

Khi thất bại lặp lại đủ nhiều, não bộ học cách bất lực

Năm 1967, nhà tâm lý học Martin Seligman làm một thí nghiệm để đời. Những con chó bị đặt vào tình huống liên tục nhận cú sốc điện mà không có cách nào thoát ra, dù chúng cố gắng thế nào. Sau một thời gian, người ta mở một cánh cửa, đường thoát đã có sẵn ngay trước mặt. Nhưng những con chó ấy không chạy. Chúng nằm im, chịu đựng, dù lối thoát rành rành ngay đó.

Không phải vì chúng không thể thoát. Mà vì trong suốt quãng thời gian trước đó, não bộ của chúng đã học được một điều: dù làm gì cũng vô ích. Đó chính là khái niệm mà Seligman gọi là “sự bất lực học được” (learned helplessness) — một trong những phát hiện có ảnh hưởng lớn nhất của tâm lý học hiện đại, sau này còn giúp định hình cả hướng nghiên cứu về trầm cảm.

Điều đáng sợ là cơ chế này không chỉ xảy ra ở loài vật. Một bạn sale gọi data hàng trăm cuộc điện thoại, nhận và chăm lead nóng 5 chục mỗi tuần, đăng hội nhóm miệt mài không ai tương tác, làm video cũng flop lượt xem view… Bạn ấy bịvậy hết lần này đến lần khác, nhìn tưởng như chuyện hết sức bình thường trong nghề. Nhưng nếu tần suất từ chối/không đạt kéo dài đủ lâu mà không có một tín hiệu tích cực nào xen vào, não bộ sẽ không ghi nhận điều đáng lẽ nó nên ghi: “Mình cần thay đổi cách tiếp cận.” Thay vào đó, nó âm thầm chuyển sang một kết luận khác, gọn hơn nhưng nguy hiểm hơn nhiều: “Khách bây giờ không mua nữa đâu.”

Hai câu nghe qua tưởng giống nhau, nhưng thực chất là hai thế giới hoàn toàn khác. Câu đầu tiên vẫn còn đường ra: có việc phải làm, có thứ để thử. Câu thứ hai đóng sập mọi cánh cửa: không còn gì để làm, vì đằng nào cũng vậy.

Và đây mới là điều cốt lõi: điều thực sự giết chết một người làm sale không phải bản thân thất bại. Người giỏi nhất trong nghề này cũng bị từ chối nhiều hơn được đồng ý. Thứ giết chết họ là niềm tin rằng mọi nỗ lực đều vô ích — một niềm tin hình thành âm thầm, không thông báo trước, và một khi đã hình thành thì rất khó gỡ.

Vì sao than phiền lại dễ nghiện đến vậy

B.F. Skinner, một trong những tên tuổi lớn nhất của tâm lý học hành vi, chỉ ra một nguyên lý rất đơn giản nhưng cực kỳ mạnh: một hành vi sẽ được lặp lại nếu nó mang lại phần thưởng. Nguyên lý này gọi là điều kiện hóa từ kết quả (operant conditioning), và nó vận hành trong não bộ con người một cách vô thức, không cần ai phải “cố tình” học theo.

Điều ít ai ngờ tới: than phiền cũng là một hành vi được thưởng, thậm chí thưởng khá hậu hĩnh.

Hãy hình dung chuỗi phản ứng quen thuộc này. Một bạn sale nói: “Tôi bị khách từ chối.” Đồng nghiệp xung quanh an ủi vài câu. Sếp nghe vậy cũng nương tay, châm chước giảm bớt áp lực hay dí số. Cả phòng gật gù, đồng cảm. Và trong đầu người nói câu than phiền ấy, một cảm giác dễ chịu xuất hiện, dù chỉ thoáng qua.

Phần thưởng ở đây không phải tiền bạc. Đó là được công nhận, được giảm áp lực, được né tránh trách nhiệm, được người khác chú ý tới mình. Những thứ này nhỏ, vô hình, nhưng lại chạm đúng vào những nhu cầu tâm lý cơ bản nhất của con người.

Vấn đề nằm ở chỗ: não bộ không có khả năng phân biệt đâu là phần thưởng lành mạnh, đâu là phần thưởng độc hại. Nó chỉ đơn giản ghi nhận một điều: làm việc này khiến mình thấy dễ chịu hơn, vậy thì nên làm tiếp. Cứ thế, vòng lặp than vãn được củng cố mỗi ngày một chút, âm thầm đến mức chính người trong cuộc cũng không nhận ra mình đang bị cuốn vào đó.

Vì sao ta luôn thấy lỗi nằm ở người khác

Có một thiên kiến tâm lý học rất nổi tiếng gọi là sai lệch quy kết cơ bản (fundamental attribution error). Nó mô tả một xu hướng gần như phổ quát ở con người: khi chính mình thất bại, ta có xu hướng đổ cho hoàn cảnh; nhưng khi người khác thất bại, ta lại có xu hướng quy cho năng lực hay tính cách của họ.

Trong nghề sale bất động sản, thiên kiến này lộ ra rõ mồn một, gần như mỗi ngày. “Tôi không bán được” — lý do luôn nằm ở đâu đó bên ngoài: thị trường đóng băng, khách hết tiền, giá cao, marketing yếu, pháp lý vướng. Nhưng “đồng nghiệp không bán được” thì được gán ngay một nhãn khác hẳn: bạn ấy chốt yếu, lười chăm khách, không chịu follow kĩ.

Cùng một kết quả — không bán được hàng — nhưng lời giải thích lại đổi chiều hoàn toàn tùy vào việc đó là chuyện của mình hay của người khác. Đây không phải là sự giả dối có chủ đích. Nó là một cơ chế phòng vệ tâm lý, vận hành tự động, để bảo vệ hình ảnh bản thân.

Nhưng cái giá phải trả cho cơ chế phòng vệ này không hề nhỏ. Nếu mọi nguyên nhân của thất bại đều nằm ở bên ngoài mình, thì logic tất yếu là: mình chẳng có gì phải thay đổi cả. Và đó chính xác là thời điểm tư duy nạn nhân bắt rễ, ngày càng ăn sâu, ngày càng khó nhổ.

Một niềm tin không dừng lại ở một người

Cảm xúc và niềm tin có khả năng lây lan gần giống như một loại bệnh truyền nhiễm, hiện tượng mà các nhà nghiên cứu gọi là lây lan xã hội (social contagion). Nó không cần một lời tuyên bố chính thức nào, chỉ cần vài lần lặp lại trong không gian chung là đủ để bén rễ.

Một bạn sale buột miệng giữa giờ nghỉ: “Giờ thị trường làm gì có khách, có dự án nào bán được đâu.” Ba người ngồi gần gật đầu phụ họa, thêm vài câu chuyện tương tự của chính họ. Một tuần sau, cả chục người trong phòng cùng tin điều đó là sự thật hiển nhiên, không cần kiểm chứng. Một tháng sau, gần như không còn ai chủ động đi tìm cách làm mới, thử nghiệm kênh mới, hay đặt câu hỏi ngược lại với niềm tin chung.

Điều đáng nói là quá trình này không hề dựa trên dữ liệu thị trường thực tế nào cả. Rất có thể ngay trong lúc đó, vẫn có giao dịch chốt thành công ở một phân khúc khác, một kênh khác, một cách tiếp cận khác. Nhưng niềm tin tập thể đã lan nhanh hơn dữ liệu, và một khi đã lan đủ rộng, nó tự biến thành “sự thật” trong nhận thức chung của cả đội.

Đến lúc này, tư duy nạn nhân không còn là câu chuyện của một cá nhân nữa. Nó đã trở thành văn hóa vận hành ngầm của cả một tập thể — thứ văn hóa không ai chủ đích tạo ra, nhưng ai cũng góp phần nuôi lớn.

Kỳ vọng của người đứng đầu định hình cả một đội ngũ

Năm 1968, hai nhà nghiên cứu Robert Rosenthal và Lenore Jacobson thực hiện một thí nghiệm gây tiếng vang lớn trong ngành giáo dục. Họ thông báo với các giáo viên rằng một nhóm học sinh cụ thể trong lớp được xác định là sẽ có tiềm năng phát triển vượt bậc trong năm học tới. Trên thực tế, danh sách này hoàn toàn được chọn ngẫu nhiên, không hề dựa trên bất kỳ đánh giá năng lực thật nào.

Vậy mà đến cuối năm học, đúng những học sinh nằm trong danh sách “tiềm năng” đó lại có kết quả tiến bộ vượt trội so với các bạn cùng lớp. Không phải vì các em thông minh hơn từ đầu. Mà vì các giáo viên, một cách hoàn toàn vô thức, đã đối xử với các em theo một cách khác: quan tâm nhiều hơn, kiên nhẫn hơn, khích lệ nhiều hơn, và đặt kỳ vọng cao hơn hẳn.

Đó chính là hiệu ứng Pygmalion: kỳ vọng thay đổi hành vi của người quan sát, hành vi của người quan sát tạo ra kết quả thực tế của người được quan sát. Một vòng lặp hoàn toàn tự nhiên, không ai cố ý, nhưng lại có sức mạnh rất lớn.

Áp vào một phòng kinh doanh bất động sản, cơ chế này vận hành y hệt. Nếu mỗi buổi họp sáng đều mở đầu bằng những câu quen thuộc — thị trường khó, khách hết tiền, tháng này chắc không bán được gì đâu — thì đó không đơn thuần chỉ là một câu than vãn cho vui miệng. Đó là một kỳ vọng được phát ra từ chính người đứng đầu, và kỳ vọng ấy sẽ âm thầm nắn hành vi của cả đội theo đúng hướng bi quan đó.

Ngược lại, những đội sales vận hành mạnh mẽ thường có một điểm chung dễ nhận ra: họ đặt câu hỏi khác hẳn. Không phải “tại sao khó thế này”, mà là “chúng ta còn kiểm soát được điều gì trong tình huống này”. Không phải “khách không có tiền”, mà là “có phân khúc khách hàng nào vẫn đang giao dịch tốt”. Không phải chấp nhận buông xuôi, mà là hỏi quy trình nào cần thay đổi, cách làm nào cần thử nghiệm.

Kỳ vọng khác nhau dẫn tới ngôn ngữ khác nhau. Ngôn ngữ khác nhau dẫn tới hành vi khác nhau. Và hành vi khác nhau, cuối cùng, tạo ra những kết quả kinh doanh hoàn toàn khác nhau.

Một chuỗi phản ứng, không phải một sự kiện đơn lẻ

Nhìn lại toàn bộ quá trình, điều thực sự phá hủy một đội sales không phải là một cú sốc thị trường đơn lẻ nào cả. Nó là một chuỗi phản ứng âm thầm, diễn ra từng bước một trong chính não bộ và trong chính văn hóa tập thể:

Thất bại lặp lại nhiều lần, khiến não bộ dần học được cảm giác bất lực. Cảm giác bất lực ấy lại được củng cố bởi những phần thưởng vô thức đến từ việc than phiền — sự cảm thông, sự nương nhẹ, sự chú ý. Song song đó, thiên kiến quy kết khiến mỗi người luôn tìm thấy lý do bên ngoài để giải thích cho thất bại của chính mình, và vì thế không thấy có lý do gì để thay đổi. Niềm tin bi quan ấy sau đó lan ra khắp tập thể qua cơ chế lây lan xã hội, dần trở thành một phần văn hóa doanh nghiệp. Và cuối cùng, kỳ vọng thấp từ chính người lãnh đạo lại tiếp tục nuôi dưỡng, khép kín vòng lặp này, khiến nó ngày càng khó phá vỡ hơn theo thời gian.

Điều cần thay đổi trước tiên

Một nhân viên mang tư duy nạn nhân, tự thân nó chưa chắc đã làm sập cả một phòng kinh doanh. Nhưng khi cả một đội ngũ cùng tin rằng kết quả cuối cùng nằm trong tay thị trường, khách hàng hay chủ đầu tư, nhiều hơn là nằm trong chính hành động của mình, thì doanh số đã bắt đầu tụt dốc từ rất lâu trước khi những con số ấy thực sự xuất hiện trên báo cáo cuối tháng.

Vì vậy, điều người lãnh đạo cần thay đổi đầu tiên không phải là kịch bản bán hàng, không phải là thêm một buổi đào tạo kỹ năng chốt sale. Thứ cần thay đổi trước tiên là hệ niềm tin và ngôn ngữ đang âm thầm vận hành mỗi ngày trong chính tổ chức của mình — bởi vì trước khi trở thành một con số trên bảng báo cáo, mọi kết quả kinh doanh đều đã từng là một câu chuyện mà đội ngũ tự kể cho nhau nghe.